GRANDES EJECUTIVOS

NICOLÁS VILCINSKAS

(NUEVO) CEO DE CAMPARI GROUP ARGENTINA

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LUEGO DE 5 AÑOS COMO CEO DE LA COMPAÑÍA ITALIANA EN PERÚ, EN SEPTIEMBRE DE 2019 REGRESÓ A LA ARGENTINA PARA ASUMIR EN LUGAR DE GUSTAVO DOMÍNGUEZ, A QUIEN ENTREVISTAMOS LA EDICIÓN ANTERIOR. NICOLÁS NO LA TUVO FÁCIL DE ENTRADA, TENIENDO QUE REEMPLAZAR AL EJECUTIVO NRO.1 DE LA INDUSTRIA DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS, Y AFRONTANDO ESTA SITUACIÓN INÉDITA EN LA HISTORIA DE LA PANDEMIA DE CORONAVIRUS. A CARGO DE MARCAS MASIVAS Y DE GRAN PRESTIGIO, NICOLÁS RESPONDE SOBRE CÓMO VIENE ATRAVESANDO LA COMPAÑÍA EL 2020 Y CUÁL ES SU VISIÓN EN ADELANTE.

POR GASTÓN REGNIER

AMPARI GROUP es dueña de marcas reconocidas mundial e históricamente, sobre todo en Aperitivos : CAMPARI como bandera, CINZANO, CYNAR, APEROL y varias otras adquisiciones más recientes: vodka SKYY, gin BULLDOG, whiskey bourbon WILD TURKEY, whisky Old Smuggler, licores Frangélico y Grand Marnier, rones Appleton, Averna, etc. A eso se le suman marcas que no son del grupo, pero sí distribuidas localmente como Bols, e importadas de terceros como tequila Cuervo. La última novedad en marcas fue la adquisición mundial de los mexicanos Mezcal Montelobos y licor Ancho Reyes al grupo William Grant & Sons.
Argentina para el grupo italiano es un mercado importante: 8va filial en volumen; 1ra para Cinzano; 3ra en Campari y 2da en Skyy. Fue muy importante que invirtiera en el país, abriendo una filial en 2011 luego de comprar la firma SABIA.
Una docena de años dentro de CAMPARI GROUP Sudamérica, llevó a Nicolás a un puesto clave en la industria de bebidas argentina, al frente de unas de las compañías que más tendencia genera la última década. Ingresó en julio de 2007 en Campari Argentina como Gerente de área de América Del Sur sin incluir Brasil y Argentina, teniendo a su cargo el desarrollo de los mercados de América del Sur a través de importadores, basado en Argentina. A los 2 años pasó a la filial Brasil para continuar el desarrollo de estos mercados, por algo más de 5 años hasta recalar en tierras incaicas en septiembre de 2014, ya como Director General de dicha filial y Partnership Markets América del Sur. El pase de la década, de GUSTAVO DOMÍNGUEZ (premio Bar and Drinks Awards al Más Destacado del Año en la Industria de Bebidas Alc. en el país) de CEO Campari Group Argentina a CEO de España, dejó espacio para que regresara al país NICOLÁS en su lugar. Alguien que casi de entrada tuvo que lidiar con un contexto altamente complejo.

¿NICOLÁS, QUÉ 2020 ESPERABAN AL COMIENZO?
NV: Teníamos un 2020 con muchas expectativas, porque ya habiendo salido de un 2019 electoral, con ciertos movimientos turbulentos como tipo de cambio y demás, esperábamos un nuevo año más tranquilo en cuanto al mercado. No un escenario expansivo, pero al menos un poco más estable. Por ende, teníamos bien claro el enfocarnos en nuestras marcas estratégicas, seguir construyendo valor marcario, ya que nuestra visión como compañía es que las marcas más fuertes son las que más oportunidades tienen. Tenemos una gran ventaja o un gran activo en nuestro portafolio que es bien diverso, con muy buenas marcas liderando la categoría Aperitivos. Porque tenemos un vodka como Skyy que está N°2, que dependemos quizás un poco más de la expansión de la categoría. Pero en Aperitivos generamos tendencia. Pensábamos al inicio de 2020 empezar a recuperar terreno, de hecho lo empezamos bien. Tuvimos nuestra convención anual de ventas y marketing en febrero, donde compartimos los planes con todo el personal, bien convencidos del camino claro y los objetivos desafiantes. Y llegó el Coronavirus, que nos tomó a todos por sorpresa, con un cambio de escenario rotundo.

AL LLEGAR EN SEPTIEMBRE DE 2019 YA TE HABÍA TOCADO UN CONTEXTO POLÍTICO-ECONÓMICO SÚPER COMPLICADO.
NV: Claro. Llegué post elecciones primarias presidenciales y justo el país sufría una terrible devaluación del peso/dólar, con una incertidumbre gigante. Un momento de parálisis del mercado entre agosto y octubre, entre las PASO y las elecciones finales. Los clientes no sabían cómo moverse, no querían comprar ni apostar. Alineamos la "tropa" y pusimos el foco táctico en el cierre de año, con una propuesta comercial moderada. Funcionó bien dentro de todo, ya con el triunfo del presidente actual, que trajo mayor certidumbre y calma. El verano es nuestra temporada clave para los Aperitivos, entonces fuimos con propuestas interesantes en la Costa, pensando que con la devaluación el turismo interno iba a tener un rol importantísimo. Los distribuidores clientes confiaron, sabiendo que tenemos marcas en crecimiento como Aperol, Cynar y Skyy. Aunque la categoría Aperitivos cayó entre 12 y 15% en 2019, esas marcas crecieron fuertes: APEROL un 74,3% en 2019 respecto a 2018; Cynar un 39,4%; en tanto SKYY un 11,8%: el Vodka que más creció en %.
Entonces diciembre de 2019 mostró recuperación, se empezó a notar el aumento de consumo y nos hizo entrar en la temporada de una forma muy positiva. Tanto que enero y febrero fueron muy buenos meses, y para Aperol fue un momento expansivo muy grande.

¿EL RETROCESO DE APERITIVOS EN 2019, INCLUYENDO CINZANO Y CAMPARI, TIENE QUE VER CON UNA LIMPIEZA DE STOCKS EN EL MERCADO?
NV: La hubo en 2018, por eso la caída fue bastante más relevante, y la realidad es que la caída para nuestros números no refleja la del consumo, que cayó menos en 2018 y 2019. El Vermouth viene cayendo en los últimos años de forma sostenida. Tiene más que ver con los consumidores adultos mayores que toda su vida fueron tan fieles a la marca, que los volúmenes con las nuevas generaciones no alcanzan a compensar. Sí empieza a haber, son tendencias de pequeñas vermuterías y pequeñas marcas artesanales que colaboran (algo) en rejuvenecer un poco el consumo de la categoría.
Entonces, en 2019 donde ya el mercado estaba más limpio, mostró CINZANO un crecimiento del 11,9%, aunque el sell out, el consumo sí cayó un 5%. CAMPARI cayó un 17,5% en 2019 y un 26% en 2018 (N.de R.: de 500.000 cajas bajó a 400.000 y a 330.000 los últimos 3 períodos). Eso fue limpieza de stocks claramente, fue como un sinceramiento. Algo que sucedió con otras marcas masivas de Aperitivos. La diferencia particularmente es que la caída de 2018 VS 2017 fue mucho más grande. Se explica con modelos comerciales de empuje (push) en función del contexto país. Si hay un crecimiento sostenido de consumo, con una alta inflación y movimiento de la economía, una empresa puede ir creciendo en base a stocks en los clientes. Como en los últimos 2 años del gobierno anterior el consumo cayó fuerte, ese modelo comercial tuvo que cambiar en 2018. Entonces ahora ya no se busca stockear a los distribuidores, es mucho más eficiente un modelo de pull que de push, enfocado también en construir marcas. Así nuestras ventas reflejan ahora más acabadamente el consumo real en algunas marcas masivas. Ese modelo era muy riesgoso mantenerlo en el largo plazo, además que generaba distorsiones en los precios muy marcadas. Nos funcionó varios años en el corto plazo, al mercado en general.

EL CASO DE APEROL ES PARA ANALIZAR APARTE. ¿CÓMO LO CONSIDERAN?
NV: Hay pocas marcas que logran hacer un cambio tan grande en formas de consumo y Aperol lo está haciendo a nivel global. Un momento de consumo donde quizás estaba el espumante solo, al atardecer o previo a las comidas en Europa, y acá en Argentina no va a ser la excepción. (N.de R.: Aperol es una de las marca de mayor crecimiento mundial en 2019, con el 19% vs 2018, pasando de 4,9 a 5,8 millones de cajas. En Argentina, pasó de 35 a 61.000).

EL CASO DE UNA MARCA CONECTADA CON LA GENERACIÓN PRESENTE.
NV: Mantener una marca con vigencia a lo largo de muchas décadas es muy difícil. Porque fue relevante para una generación, como Cinzano que aparecía en todos los carteles de fútbol (históricos) del país, como una marca transversal en muchas ocasiones de consumo y en gran parte de la población. Cada marca tiene su desafío.
CYNAR era una marca muy barata en precio y tenía ventas bajas. Después unos 7 años de trabajo, empieza a acelerar con un valor marcario mucho mayor y un precio mucho mayor, con lo cual es un doble desafío. (N.de R.: Cynar pasó de 19.500 cajas en 2012, a 33.000 en 2018 y saltó a 46.000 cajas en 2019). Mayormente se consume en casa con jugo o gaseosa sabor pomelo. En el canal de bares/On Premise trabajábamos el Cynar Julep: un trago argentino al que muchos bartenders le tienen un cariño especial por su combinación de acidez, dulzura y frescura, y que en el verano tiene su momento ideal.

CAMPARI MUESTRA NÚMEROS DE VENTA QUE SE REACOMODARON LUEGO DE UN PICO EN 2017, A LA PAR QUE ESTE 2020 CAMBIARON LA FORMA DE CONSUMO SUGERIDA, AHORA CON TÓNICA ¿CUÁL ES EL CONSUMO REAL?
NV: Las 330.000 cajas de 2019 es el piso (N.de R.: Campari fue de 158.750 cajas en 2013 a 540.000 en 2017). Apuntamos a tener un crecimiento sostenido mucho más paulatino, pero va a depender del consumo general. La idea es crecer entre un 5 y 7% al año, sobre esa base.
De allí viene el cambio de Drink Strategy. Campari creció muchísimo con el Campari Naranja (con jugo de naranja), pero ahora nos enfocamos en CAMPARI TONIC (1 parte de Campari, 3 de Tónica y rodaja de limón), porque sofistica un poco más el cóctel. Lo servimos en copón de vidrio, más atractivo a nivel visual para el consumidor que busca nuevas experiencias. La tónica en Argentina viene creciendo no solo por las marcas presentes, sino por el boom del Gin Tonic, que está en tendencia a nivel regional y global. Campari Tonic es un cóctel que permite mucha más frecuencia que el Campari Naranja. Es que no te podés tomar tan fácil 2 o 3 jugos de naranja seguidos, mientras que con agua tónica es más probable, por ser fresca y fácil. También se abre la posibilidad de consumo más nocturno, que con la naranja no, más limitada al momento previo a las comidas (que ya lo tenemos para el Aperol Spritz). Con este cambio apostamos a que la marca vuelva a crecer porque está saludable y fuerte. Por otro lado, en el On Premise seguiremos trabajando con el Negroni, nuestro cóctel emblemático porque “no hay un Negroni sin Campari”.

CON LA PANDEMIA DECLARADA, CAMBIARON LOS PARADIGMAS DE GOLPE.
NV: Sí, de repente. Empezó en Europa y al pertenecer a una compañía italiana que tiene una mirada global, nos ayudó a tratar de estar un paso más adelante porque nos iban avisando que iba para largo el asunto. Primero tratamos de cuantificar cuál iba a ser el impacto que suframos en la compañía e hicimos varios escenarios bastante pesimistas: entre el 22 y el 25% sobre el resultado total anual. Era un impacto muy fuerte, así que recortamos acciones no vitales. NO tocamos ni sueldos ni personal, que es nuestra 2da mayor inversión.
Cada marca requiere de un análisis. Para la etapa que estaba Aperol por ej., el On Premise era importantísimo. En Italia pesa el 80%, acá en Argentina no llega al 20%. Sabiendo que iba a cerrar a cero, rearmamos la proyección, la estrategia y las tácticas para llevar la marca al consumo. El consumidor quiere tomar un Aperol Spritz pero generalmente lo hacía en grupos más grandes, y al principio del confinamiento, en casa solo o con alguien quizás no justificaba abrir una botella de espumante porque no la iba a terminar, por lo cual quizás se volcaban a la cerveza o al vino.

ABRIL DE 2020 FUE UNA CAÍDA HISTÓRICA SEGURAMENTE…
NV: Fue exactamente igual a como habíamos previsto, un mes muy duro con una caída muy fuerte para toda la industria. La gente destinó todos los ingresos disponibles a productos de higiene, limpieza y básicos de alimentación. A partir de mayo, los Aperitivos levantaron mucho más de lo que habíamos previsto. Me llamó la atención CYNAR porque nunca vimos que haya sido impactada. Hay una combinación de valor de marca, precio accesible, relación con el consumidor y forma de consumo, siendo una marca que aceleró en la cuarentena. Tiene un potencial para ser un gran jugador en el mercado.
Las marcas fuertes resisten, prueba de que invertir en ellas a largo plazo es importante. De hecho, Campari y Cinzano vienen aguantando la tormenta, y eso que habíamos empezado muy bien el año con el Campari Tonic en el On Premise. Con la mejora de estas marcas fuertes que vienen performando mejor de lo esperado, estamos apuntando a estar de nuevo en los niveles pre-pandemia. Nuestras marcas resistieron mucho mejor de lo que creíamos.
Es aun la mayor incógnita Skyy Vodka, de una categoría muy afectada ya que depende mucho de las reuniones sociales, de las previas y del On Premise de alta energía (discotecas), que no vemos que se abra en 2020.

SE VEN CAMBIOS RADICALMENTE, ¿EN QUÉ LOS VES?
NV: Creo que el E-Commerce va a seguir desarrollándose, que aún no es tan relevante en el peso total del negocio, pero sí en ciertas categorías, por ej. Vodkas. El E-Commerce creció en todo sentido porque muchos están obligados a tener que interactuar digitalmente. En EE.UU. explotó el consumo en casa, que logró compensar la caída del On Premise, y el E-Commerce que ya era muy fuerte, hizo crecer algunas categorías al doble o triple. Es un canal que permite armar una estrategia de precios directos sin distorsiones en el mercado. Otras empresas lanzaron sus App de venta directa, pero preferimos apalancarnos con los jugadores que sí tienen eso como foco, como Rappi, Mercado Libre, Salimos Fuerte, y la cantidad de jugadores que empiezan a aparecer, con mucho más trabajo de lo que podríamos hacer. A través del E-commerce se puede transmitir información de la marca, forma de consumo y muchas cosas que en el Off Premise, en la góndola no se pueden. Queremos profundizar mucho más en eso, de hecho generamos un equipo para trabajar ese canal con una mirada global y de portafolio para comunicarnos con los consumidores.

¿Y QUÉ MIRADA TENÉS DEL CONSUMIDOR BAJO PANDEMIA?
En cuanto al consumidor, nunca va a ser el mismo luego del Covid, el consumo va a ser distinto. Pero el cambio más radical viene de parte de las compañías y de las formas de trabajo: home-office, flexibilidad, velocidad, agilidad y demás. Creo que el consumidor como vimos en Italia y España, apenas reabrieron los bares estaban tomando algo con amigos y ni siquiera llevaban barbijo. El ser humano empieza a borrar psicológicamente las cosas negativas como mecanismo de defensa. La normalidad ya es distinta pero no serán cambios tan radicales que se mantengan. Se espera una 2da ola como pasa en Europa, y hasta que no esté la vacuna distribuida, estamos terminando de aprender a vivir con este virus.
Es grande el cambio en hábitos de consumo y en los desafíos que tienen las marcas, de tratar de ser relevantes en momentos que quizás no lo eran. El ej. en Aperol, que se consumía en grupo con amigos y hoy el lugar es mi casa sobre todo, aunque la apertura reciente de espacios al aire libre en bares nos muestra un fuerte repunte inmediato. Las oportunidades vuelven a estar.

 

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